Bằng việc cam kết sẽ cùng nhau tham gia vào một quá trình học tập rộng mở, các nhà lãnh đạo thay đổi xã hội sẽ có thể thúc đẩy sự tích cực và khả sức đề kháng tinh thần của nhân viên, cũng như tăng sự bền vững và những tác động của chính tổ chức của mình.
 |
| Minh họa: Giao Tiếp Trắc Ẩn - May L. |
Khi thế giới đang đối diện với khủng hoảng về khí hậu, những cuộc biểu tình đòi công lý về kỳ thị chủng tộc, đại dịch toàn cầu, hay nền kinh tế đang đi xuống, các bộ phận liên quan đến thay đổi xã hội đều đang đấu tranh mỗi ngày. Các tổ chức đều đang trải qua những khủng hoảng ở các giai đoạn khác nhau từ việc trễ hay giảm đầu tư, chậm trễ trong thực hiện các dự án, nhân viên xin nghỉ, và nhiều những vấn đề có liên quan khác. Khi đối diện với những thách thức này thì việc làm sao vẫn giữ được sự đề kháng tinh thần cho nhân viên, vẫn giữ được sự hợp tác và hiệu quả đã trở thành mối bận tâm của rất nhiều những nhà lãnh đạo. Câu hỏi lớn đặt ra là chúng ta có thể đi tiếp những bước nào để giúp tạo ra một tổ chức khỏe mạnh hơn và một văn hóa trong chính tổ chức mình để hỗ trợ những nhu cầu đang xuất hiện trong nhân viên của tổ chức.
Nghiên cứu tại The Wellbeing Project (TWP) đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo tích cực tìm cách áp dụng những mô hình để chăm sóc cho well-being và tự chăm sóc bản thân của nhân viên, cũng như cùng nhân viên của mình tham gia vào quá trình học về well-being có thể tạo ra được một tổ chức khỏe mạnh hơn và năng suất hơn. Tự chăm sóc bản thân có thể gồm rất nhiều những hoạt động đa dạng như “tự vấn”, “nuôi dưỡng trí thông minh cảm xúc”, và “dành nhiều thời gian để hòa mình vào thiên nhiên”. Những người lãnh đạo khi cam kết thúc đẩy well-being trong chính tổ chức của họ vẫn có thể có nhiều lợi ích trong việc làm với những nhà khai vấn (coach) hay là những người điều khối có kinh nghiệm trong việc đối thoại nhóm với những nhu cầu và vấn đề khác nhau cùng tồn tại trong những mối quan hệ khác nhau. Người lãnh đạo có thể cùng nhân viên phát triển chiến lược phát triển well-being cho tổ chức; để từ đó có thể tích hợp những chiến lược này vào những công việc đang diễn ra hằng ngày trong tổ chức thông qua những thay đổi từ cấu trúc, chính sách, và các quy trình thực hành của toàn tổ chức. Thực tế thì, có rất nhiều lãnh đạo tin rằng, bây giờ - thời điểm mà có rất nhiều tổ chức đang phải thay đổi cách vận hành của tổ chức - là thời điểm tốt nhất để bắt đầu có những thay đổi nho nhỏ để đẩy mạnh well-being trong tổ chức của mình.
Trong khi các tổ chức đều cần điều chỉnh cách tiếp cận để phù hợp với những nhu cầu riêng và văn hóa của chính tổ chức mình, thì những tổ chức cam kết bằng-cả-tấm-lòng về việc phát triển well-being cho tổ chức của mình, tạo được các năng lực nền tảng trong tổ chức, và có khả năng gắn kết những nhân viên trong tổ chức vào quá trình này có thể cùng một lúc phát triển được sức đề kháng tinh thần cho nhân viên và đạt được sứ mệnh chung của tổ chức. Tiếp theo chúng ta sẽ đi qua các khía cạnh của việc thực thi, và chia sẻ những cách mà hai trong số tám tổ chức đang hiện giờ tham gia vào Dự án phát triển well-being đang lồng ghép well-being vào trong những hoạt động hàng ngày của tổ chức mình. Dự án phát triển well-being là một chương trình kéo dài ba năm, tập trung vào việc phát triển well-being của tổ chức. Những nghiên cứu ban đầu của chúng tôi đã chỉ ra được những thay đổi trong well-being của cá nhân đã tạo ra được “hiệu quả gợn sóng” lan tỏa ra mức độ tổ chức, bao gồm cả tạo ra những cách làm việc mới để thúc đẩy well-being của nhân viên và năng suất làm việc chung của tổ chức.
Bước 1: Cam kết bằng-cả-tấm-lòng
“Có một sự khác biệt giữa sự hứng thú và lời cam kết. Khi bạn thích thú với điều gì đó, bạn làm nó chỉ khi nào bạn thấy thuận tiện. Còn khi bạn đã cam kết thực hiện điều gì đó, bạn chấp nhận kết quả mà không biện minh hay giải thích” - Ken Blanchard
Hai yếu tố chính có thể đưa đến sự thành công chính là sự cam kết bằng-cả-tấm-lòng của người lãnh đạo để đưa well-being vào trong văn hóa của tổ chức và sự tích cực và sự hiện diện của họ trong suốt quá trình thực thi. Những người lãnh đạo có tính cam kết cao nhận ra được sứ mệnh và giá trị của tổ chức nên phục vụ cả tổ chức và chính nhân viên trong tổ chức. Họ sẵn sàng đầu tư nguồn lực cho quá trình thay đổi để có thể vinh danh được tất cả những giọng nói khác nhau, khuyến khích sự cộng tác, và thúc đẩy tinh thần và tác động cho toàn bộ tổ chức.
Những câu hỏi phía sau sẽ giúp những người quản lý, các cấp lãnh đạo có thể có được một khung để tự phản ánh và từ đó hiểu hơn về tình hình hiện tại của well-being trong tổ chức của mình, trước khi có sự tham gia của các nhân viên.
Bằng cách nào mà tổ chức của bạn có thể sống đúng với giá trị mà bạn đã nêu, trong chính nội bộ tổ chức? Nó có thể được cải thiện ở đâu không? Và bạn có thể cải thiện ở đâu không?
Động lực, năng lượng và mức độ tham gia của bạn và những đồng đội của bạn trong nhóm lãnh đạo hiện giờ đang ở mức như thế nào? Và làm sao có thể tạo động lực, truyền năng lượng, và gia tăng mức độ tham gia của các nhân viên trong tổ chức? Làm cách nào bạn biết được điều đó?
Nhân viên của bạn sẽ nói gì về mức độ thường xuyên, mức độ tập trung, và mức độ rộng mở và nhân văn của những giao tiếp và kết nối thường ngày trong tổ chức của bạn? Làm sao bạn biết được điều đó?
Hiện giờ, bằng cách nào mà tổ chức của bạn đang hỗ trợ cho nhân viên để họ chăm sóc cho sức khỏe thể chất, tâm thần và tinh thần của họ, để họ tiếp tục công tác đóng góp cho sứ mệnh của tổ chức của bạn?
Bằng cách nào mà phong cách lãnh đạo trong tổ chức của bạn có thể khuyến khích được sự cộng tác và đồng kiến tạo, và thể hiện được bạn tin tưởng và năng lực của nhân viên trong tổ chức? Nhân viên của bạn có đồng ý với điều này không? Làm sao bạn biết được điều đó?
Bạn đang hy vọng điều gì về tác động tổng thể của quá trình học hỏi về well-being trong tổ chức của bạn?
Những nguồn lực nào (bao gồm cả thời gian, nhân lực, chi phí, và năng lực) mà bạn tin là tổ chức đang cần để phân bổ cho nỗ lực này? Và cụ thể bạn sẽ có những sắp xếp gì cho mỗi yếu tố vừa nêu?
Mức độ sẵn sàng và có thể trở thành người chiến thắng trong nỗ lực này của bạn ở mức độ nào, ngay cả khi có những khó khăn, trở ngại, hay các vấn đề khác làm chi phối sự tập trung của bạn?
Mỗi người lãnh đạo khi tham gia vào Dự án phát triển well-being sẽ tham gia vào chương trình Inner Development Program, chương trình kéo dài 18 tháng và được thiết kế để thúc đẩy well-being của cá nhân. Chương trình giúp họ xây dựng cam kết vào sự phát triển well-being nội tại; sẵn sàng chào đón những cách khỏe mạnh hơn để làm việc trong chính tổ chức của họ; tham gia với nhân viên, đồng nghiệp và cộng sự một cách rộng mở và hợp tác. Những người lãnh đạo này có thể ứng dụng những tư duy này vào phát triển well-being của tổ chức bằng những cách phù hợp nhất với những nhu cầu riêng của chính tổ chức của họ.
Hai ví dụ điển hành được kể đến:
VillageReach, là một tổ chức đóng tại Mỹ với những văn phòng chính tại Malawi, Mozambique, và Cộng hòa Congo, có hơn 200 nhân viên trên khắp thế giới, đều muốn cống hiến để thúc đẩy việc tiếp cận đến các dịch vụ chăm sóc sức khỏe ở vùng quanh sa mạc Saharan, Châu Phi. Những người cố vấn cấp cao của tổ chức và những lãnh đạo khác hiểu rằng well-being của mỗi cá nhân nhân viên có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp, và sự phát triển bền vững cần sự cân bằng giữa văn hóa nội bộ khỏe mạnh với những nhu cầu từ bên ngoài. Do đo, kế hoạch well-being của tổ chức này tập trung vào giảm đi những yếu tố gây stress và kiệt sức trong những người nhân viên, và phát triển văn hóa có sức đề kháng tinh thần trong khắp các vị trí khác nhau.
Tostan: sáng lập viên và người lãnh đạo tại đây có động lực để đưa well-being vào trong văn hóa của tổ chức bằng một cách khác. Đay là tổ chức phát triển cộng đồng có 130 nhân viên làm việc tại Senegal, Guinea, Guinea Bissau, Mali, và Gambia. Những động lực nằm phía sau những cam kết này nằm ở sự tập trung mạnh vào quy trình học tập và phát triển (L&D), và khao khát để phản ánh được ngay trong nội bộ những giá trị mà tổ chức này đang mang đến những cộng đồng mà họ phúc vụ. Lãnh đạo cũng nhận ra rằng cam kết phát triển well-being có thể có tác động tích cực đến việc chuyển giao qua một CEO mới. Lãnh đạo trong Tostan nhận thức được những thực hành well-being theo mô hình, và vận dụng khái niệm của well-being trong những lúc ra quyết định, lên kế hoạch hành động, lập kế hoạch chiến lược. Họ cũng nói ra để nhân viên có thể biết được những gì đang diễn ra trong tổ chức.
Bước 2: Thiết lập các năng lực nền tảng
“Bất kỳ thay đổi nào, ngay cả những thay đổi để nhằm mục đích tốt hơn, luôn đi kèm với những mặt hạn chế và cảm giác khó chịu.” —Arnold Bennett
Khi các tổ chức phát triển và triển khai các nền tảng công nghệ mới, họ sử dụng chuyên môn của cả nhân viên nội bộ lẫn các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Cách tiếp cận tương tự như vậy nên được áp dụng khi đánh giá và lập kế hoạch cho các sáng kiến thay đổi về well-being.
Các chương trình well-being tập trung vào các khía cạnh lấy con người làm trung tâm trong đời sống tổ chức. Thu hút toàn bộ cộng đồng nhân viên tham gia vào quá trình học tập trong toàn tổ chức, tạo cơ hội để mọi người làm quen với các đồng nghiệp ngoài vai trò chuyên môn của họ và có các các quy trình quản trị minh bạch góp phần tạo nên một nền văn hóa well-being. Phát triển năng lực cá nhân như khả năng tự vấn và lắng nghe tích cực giúp xây dựng cộng đồng và chia sẻ sự thấu hiểu trong tổ chức, giúp tổ chức đối phó tốt hơn với sự không chắc chắn và những thay đổi. Một quá trình phát triển well-being bắt đầu bằng cách xác định các năng lực, trải nghiệm và kiến thức đặc biệt mà một tổ chức cần để biến well-being trở thành một phần trong văn hóa của mình. Những thứ này bao gồm:
Kiến thức về động lực nhóm và các kỹ năng điều phối công bằng
Kỹ năng xây dựng lòng tin, để thiết kế và tạo ra không gian cảm giúp mọi người thấy an toàn để có thể trò chuyện một trung thực, can đảm
Hiểu về những cảm xúc có thể đoán trước mà con người sẽ trải qua khi đối diện với sự thay đổi
Khả năng lắng nghe bằng trái tim và đặt những câu hỏi deep để nâng cao nhận thức
Kỹ năng huấn luyện và hỗ trợ các nhà lãnh đạo để họ bước ra khỏi vùng an toàn khi họ bắt đầu làm gương về sự hợp tác và đồng sáng tạo
Nếu những điều trên có sẵn trong tổ chức, hãy sử dụng chúng. Nếu không, hãy mời một người điều phối hoặc người huấn luyện (coach) — bao gồm những cá nhân mà chuyên môn của họ thường là lập kế hoạch chiến lược hoặc phát triển khả năng lãnh đạo — để hỗ trợ thiết kế và thực hiện các quy trình này. (Mặc dù các điểm được liệt kê ở trên đều cần thiết, nhưng kiến thức về lĩnh vực xã hội và kiến thức chuyên môn về well-being nội tâm thì không.) Một quá trình thay đổi thành công cần có thời gian để các tổ chức loại bỏ các cấu trúc và hành vi không lành mạnh, đồng thời phát triển các kỹ năng, quy trình và thói quen mới. Các nhà lãnh đạo tổ chức nên tích cực tham gia với nhân viên và những người huấn luyện hoặc người điều phối để hiểu rõ vai trò và trách nhiệm, hiểu rõ cách làm việc mới cũng như tạo ra một cơ chế nội bộ để đưa và nhận phản hồi về những gì đang hiệu quả và những gì không.
Ví dụ, ban lãnh đạo và nhân viên của VillageReach đang làm việc với một người huấn luyện (coach) chuyên về thay đổi tổ chức trung bình 1,5 ngày mỗi tháng. Cho đến nay, họ đã xác định được các mục tiêu lớn về well-being, thực hiện một cuộc khảo sát để đánh giá các ưu tiên về well-being, và tạo ra một cách hiểu và tầm nhìn chung về well-being của tổ chức trong tương lai. Các nhân viên cũng đã cùng thảo luận về các mục tiêu well-being đặc trưng cho các chi nhánh khác nhau. Các nhà lãnh đạo của VillageReach lưu ý tầm quan trọng của việc có một cách hiểu và khung tiếp cận chung về well-being cho các chi nhánh khác nhau. Những điều này đã thúc đẩy các cuộc trò chuyện về việc tổ chức hỗ trợ nhân viên tốt như thế nào và nhắc nhở mọi người về tình người chung của họ.
Ban lãnh đạo của Tostan cũng đang làm việc với một người huấn luyện (coach) để phát triển các kế hoạch và ưu tiên về well-being. Để mở rộng quy trình, nhân viên ở nhiều địa điểm khác nhau đã làm việc với các người điều phối địa phương, thảo luận về cách làm sao để hỗ trợ well-being của cá nhân và tổ chức, cũng như trách nhiệm của cả nhân viên và lãnh đạo trong việc tạo ra một bầu không khí nơi well-being có thể phát triển.
Cả hai tổ chức đều nhấn mạnh vai trò quan trọng của công nghệ trong việc giữ cho nhân viên kết nối trong quá trình cách ly/ giãn cách do COVID-19, cũng như nhấn mạnh tác động tích cực của các cuộc trò chuyện về well-being của cá nhân và tổ chức.
Bước 3: Khuyến khích toàn thể nhân viên chủ động tham gia
“Muốn đi nhanh, hãy đi một mình. Muốn đi xa, hãy đi cùng nhau. ”- Ngạn ngữ Châu Phi
Khi toàn thể nhân viên được tham gia vào mọi khía cạnh của việc phát triển well-being của tổ chức, mức cam kết trong toàn tổ chức sẽ tăng đáng kể. Quá trình phát triển well-being và kết quả của nó sẽ do mọi người làm chủ. Điều này chỉ xảy ra khi mọi người hiểu lý do chúng ta cần thay đổi và cách tổ chức tiếp cận vấn đề này.
Thông điệp của lãnh đạo cần rõ ràng, nhất quán, cuốn hút, và thể hiện cam kết của chính ban lãnh đạo. Họ có thể chọn thảo luận về những thách thức và cơ hội cụ thể của tổ chức, Tổ chức đang gặp những thách thức và cơ hội nào? Làm sao để văn hóa tổ chức thể hiện đúng các giá trị đã nêu trên website? Nếu well-being tốt hơn thì mọi người có bớt mệt mỏi hay kiệt sức không? Lãnh đạo cần chỉ ra rằng, tập trung vào well-being có thể thúc đẩy nhiều mũi nhọn: đạt được sứ mệnh, hợp tác liên phòng, tổ chức bền vững, nhân viên kiên cường.
Với bất kỳ quá trình thay đổi nào, những ai tham gia sẽ có cơ hội được thiết lập lại cách làm việc trong tổ chức. Lãnh đạo phải đảm bảo rằng tất cả nhân viên cảm thấy đủ an toàn để chia sẻ cởi mở về tình trạng hiện tại, để tham gia vào việc phát triển tầm nhìn well-being chung trong tương lai.
Tại VillageReach, để đáp lại COVID-19, đội ngũ lãnh đạo khuyến khích mọi người liên lạc thường xuyên, nhằm ghi nhận và giảm bớt tâm lý mơ hồ. Họ hỏi thăm tình trạng của nhân viên thường xuyên. Họ khởi động cuộc họp bằng các trò chơi nhóm. Họ chia sẻ những sáng kiến thành công giữa các đơn vị, cung cấp hỗ trợ tâm lý - xã hội cho nhân viên. Một đơn vị thậm chí phát động quỹ để hỗ trợ các thành viên trong nhóm.
Tại Totstan, nhân viên cùng tình nguyện lập một ủy ban liên quốc gia. Họ mời những ai quan tâm về well-being trở thành những đại sứ cho tổ chức. Các đại sứ thiết kế các hoạt động sức khỏe và theo sát những thay đổi nhỏ có tác động tích cực. Do COVID, mọi công việc của Totstan bị đình trệ. Điều này quả thật không hay, nhưng nó cho phép lãnh đạo trực tiếp giải quyết các quan ngại về tài trợ, thành quả trong những năm qua, và an ninh việc làm. Họ lập được một kế hoạch dự phòng ngắn hạn, giúp nhân viên cảm thấy an toàn hơn trong công việc. Một kế hoạch well-being năm 2022 dựa trên góp ý của toàn tổ chức cũng đang được phát triển.
Học cách sát cánh cùng nhau
“Học tập thực sự chính là làm người. Khi học, chúng ta tái tạo lại chính mình. Khi học, chúng ta có thể làm được điều gì đó mà trước đây là không thể. Khi học, chúng ta nhận thức lại thế giới và mối quan hệ của chúng ta với nó. Khi học, chúng ta mở rộng khả năng sáng tạo. Chúng ta trở thành một phần của sự sống đang nảy nở. ”- Peter Senge
Tóm lại, để well-being tổ chức hạnh phúc được triển nở, nếu bạn là một nhà lãnh đạo thay đổi xã hội, bạn phải cam kết và hành động. Không chỉ nói, bạn cần làm, cần khuyến khích, học hỏi và đi đầu để làm gương. Nếu có một điều phối viên hoặc khai vấn viên có kinh nghiệm, các tổ chức có thể hợp tác phát triển và tích hợp các sáng kiến well-being nhỏ — được tùy chỉnh cho nhu cầu và văn hóa riêng của chính tổ chức đó — vào các chính sách, quy trình và hoạt động, mà không đặt thêm gánh nặng lên nhân viên hay ngân quỹ. Nếu mọi nhân viên được tham gia thiết kế và thực hiện những thay đổi này, thì cam kết sẽ càng sâu, sự gắn kết và tinh thần chủ động của nhân viên về lâu dài sẽ càng mạnh.
Các tổ chức đã tham gia các chương trình của The Well-being Partners đang cho thấy rằng, ba bước trên có thể giúp nhân viên tích cực và kiên cường hơn, giúp tổ chức bền vững và hiệu quả hơn. Các tổ chức xã hội có thể chưa quen với khái niệm hạnh phúc của tổ chức. Tuy vậy, khi lãnh đạo và nhân viên cùng nhau khẳng định những điều tốt đẹp nhất nơi mỗi con người, cùng nhau xây một văn hóa hạnh phúc trong tổ chức, thì họ sẵn sàng hơn để hoàn thành sứ mệnh của mình, ngay cả trong cơn bão của những thách thức toàn cầu.
Post a Comment